10 perguntas-chave que líderes devem responder antes de implementar a indústria 4.0

Esforços de inovação interna, hackathons, aceleradores e incubadoras ainda não estão se mostrando bem-sucedidos o suficiente para melhorar o desempenho digital de algumas organizações.

É o que mostra um artigo publicado no site do Fórum Econômico Mundial por Simon Torrance e Felix Staeritz, dois dos mais renomados estudiosos sobre transformação digital e indústria 4.0 no mundo.

Como resultado, muitos líderes acreditam que suas organizações não estejam prontas para aproveitar as mudanças associadas à Quarta Revolução Industrial.

A boa notícia, segundo os autores do artigo, é que existem 10 questões-chave que líderes devem responder antes iniciar o processo de mudança. São elas:

1. Sua diretoria e equipe executiva entendem completamente a economia dos modelos de negócios da plataforma digital?

“Muitos líderes hoje não sabem o que não sabem. As plataformas digitais são um fenômeno relativamente novo e poucas têm experiência de operá-las. Se as plataformas provavelmente mediarem 30% da atividade econômica global até 2030, todos devem entender como elas operam, para que possam ter mais clareza sobre como copiar, competir ou colaborar com elas. É hora de reeducar rapidamente e completamente todos os líderes. Poucas organizações fizeram isso”, diz o texto.

2. Você tem uma estratégia de plataforma integrada à sua estratégia corporativa e digital?

“Depois que os líderes entenderem as novas oportunidades e ameaças, eles poderão incluir adequadamente o pensamento de plataforma em sua estratégia de crescimento corporativo. Isso exigirá um envolvimento cuidadoso e uma comunicação com os acionistas. Oito anos atrás, a empresa chinesa PingAn disse que não era mais uma companhia de seguros, era uma “empresa de tecnologia com licenças de serviços financeiros”. É executado em uma estratégia de plataforma e agora vale consideravelmente mais do que seus antigos concorrentes”, explicam os autores.

3. Você realocou pelo menos 10% do seu capital e recursos para modelos de negócios de plataforma?

É hora de investir adequadamente em modelos de negócios que ofereçam melhor valor para todas as partes interessadas. Hoje, a maioria das empresas tem trabalhado com experimentos digitais e investimentos em armas. “A realocação de capital é a melhor maneira de transformar a estratégia em realidade”, argumentam.

E exemplificam lembrando que, recentemente, o Wal-Mart fez movimentos ousados para competir, investindo pesadamente na aquisição de empresas de plataformas como a Jet.com e a Flipkart. A Naspers, uma editora sul-africana de 100 anos, investiu US$ 33 milhões na plataforma de negócios Tencent, uma participação de mais de US$ 100 bilhões hoje. Com base nessa experiência, investiu na criação e operação de seus próprios negócios de plataforma digital, valendo muito mais do que suas operações editoriais tradicionais.

4. Você criou um portfólio sinérgico de modelos de negócios antigos e novos?

“A Amazon se tornou tão poderosa ao redesenhar todo o seu “sistema” de negócios com o pensamento de plataforma”, explicam os autores. “Todos os aspectos do seu apoio aos negócios e reforçam uns aos outros. A compra da Whole Foods não apenas criou uma nova maneira de aprofundar os relacionamentos com determinados consumidores, mas também criou um novo cliente interno para a divisão de serviços web da Amazon (AWS). O mercado de Internet das Coisas da AWS impulsiona inovações para seus negócios de dispositivos domésticos inteligentes, o que impulsiona a demanda por seus serviços de e-commerce.”

5. Você re-concebeu o propósito de sua empresa para o 4IR (Quarta Revolução Industrial)?

Os modelos de negócios da plataforma permitem que as organizações atendam aos clientes sem precisar investir em ativos tradicionais; eles se concentram em facilitar interações de alto valor entre várias partes (o Airbnb não possui propriedade, o Facebook não desenvolve nenhum conteúdo, os desenvolvedores criam aplicativos para a Apple). Isso muda o escopo potencial do que uma organização pode alcançar e a velocidade. Você é um “fabricante de equipamentos médicos” ou o seu objetivo é curar o câncer orquestrando um ecossistema de atores para isso? O propósito do Uber é “mover as pessoas de A para B”. Concorre com os fabricantes de automóveis, mas não faz carros.

6. Seus líderes estão abertos a canibalizar partes do seu core business?

Permitir que terceiros sirvam seus clientes é muitas vezes contraintuitivo para as empresas. A Schibsted, uma empresa de mídia norueguesa, investiu pesadamente em mercados on-line que, aparentemente, canibalizariam seu tradicional negócio de classificados. Em vez disso, ajudou-os a criar um novo negócio digital, em escala global, que vale muito mais do que seu modelo de negócios anteriormente local e pesado por ativos. Steve Jobs foi originalmente contra permitir que outros criassem aplicativos para o iPhone. Se ele tivesse prevalecido, a Apple não teria se tornado a empresa mais valiosa do mundo, escrevem os autores.

7. Sua organização tem competência generalizada em software, dados, Inteligência Artificial?

“Em seu livro Smart Business, Ming Zeng, diretor de estratégia da Alibaba, descreve como a empresa investe fortemente na otimização de todas as atividades com software, dados e machine learning: usando algoritmos para otimizar cada troca, replicando a tomada de decisões com software, e deixar os dados fluírem dentro e fora da organização por meio de APIs e padrões. O objetivo é que a maioria das decisões operacionais seja feita por máquinas, para que a empresa possa se adaptar mais rapidamente à demanda do mercado. As habilidades nessas áreas são escassas hoje, é claro, mas os retornos são significativos se você puder atraí-los”, diz o texto.

8. Você criou novas métricas para orientar sua empresa?

“Muitas vezes, as métricas da empresa são de curto prazo e retrógradas. Eles se concentram em medir o sucesso do modelo de negócios existente dominante, mas não em permitir novos modelos de negócios. Plataformas digitais geralmente demoram três anos para se formar, cinco anos para obter tração e oito anos para atingir massa crítica. Os CFOs tradicionais (e acionistas) não estão acostumados com os impulsionadores de sucesso de modelos de negócios digitais poderosos como esses, portanto, é fundamental entender os novos tipos de métricas”, alertam Torrance e Staeritz.

9. Você tem uma organização verdadeiramente “ambidestra”: com diferentes unidades focadas em “otimizar o legado” e “inventar o futuro”, mantendo poder e status iguais?

Com base no último ponto, leva muito tempo para transformar um modelo de negócio legado, devido a barreiras culturais, estruturas organizacionais entrincheiradas e, claro, métricas existentes. Poucas organizações têm líderes que combinem a visão, a expertise digital e o poder pessoal de Jeff Bezos para conduzir uma mudança fundamental do topo dentro de um negócio incumbente. “A melhor prática hoje não é tentar lutar contra a resistência humana natural à mudança. É contornar isso”, afirmam os autores.

“Enquanto o core business está sendo otimizado, invista em uma unidade de negócios separada com o poder de inventar o futuro com novos modelos de negócios, novas métricas, novas pessoas. É crucial relatar diretamente ao CEO e não ficar preso dentro de uma “unidade de inovação” dentro da organização legada. É preciso oxigênio, recursos e poder para respirar e ter sucesso”, escrevem.

10. Você está alavancando empresários de tecnologia comprovados para construir novos empreendimentos digitais em áreas estrategicamente relevantes para o seu negócio?

E, finalmente, um passo que não deveria ser o último – pode e deve ser implementado em primeiro lugar, em paralelo com os outros. Se a definição de inovação é o processo de levar as ideias desde o início ao impacto, e o impacto que você procura é de 10x em vez de 10%, então o método que obtivemos mais sucesso em catalisar esse nível de criação e transformação de valor para um tradicional foi o de parceira com empreendedores de tecnologia comprovados dentro de uma joint venture (JV) para agarrar rapidamente novas oportunidades de mercado.

É improvável que os empresários queiram trabalhar diretamente para uma empresa incumbente, mas valorizam seus ativos (clientes, dinheiro, IP, redes). Assim, incentivados por uma estrutura de JV baseada em capital, os empreendedores podem alavancar esses ativos para agarrar rapidamente novas oportunidades de mercado estrategicamente relevantes antes que outros o façam.

Se a parceria é projetada de forma eficaz, de forma a reduzir o risco corporativo e permitir um nível de controle, torna-se uma win-win-win: para o corporativo (para mitigar o conhecimento de disrupção e transferência), seus acionistas (para gerar novo valor) e para a crescente rede de empreendedores de tecnologia de sucesso que procuram a próxima oportunidade (sem ter que lidar com VCs vorazes).