Ser um bom vendedor não é garantia de ser um bom gestor de vendas

Se uma empresa almeja crescer, um dos seus desafios está certamente em preparar a liderança.

Promover um vendedor ao status de supervisor, líder ou gestor comercial, não é uma tarefa fácil. O caminho mais comum é escolher o melhor vendedor e premiá-lo com o novo cargo. Ter alta performance na função que agora irá liderar tende a legitimar o novo gestor.

No entanto, ser um bom vendedor não é garantia de ser um bom gestor.

Assim como os vendedores são preparados para vender, um novo líder deve ser preparado para liderar. Não se trata de dom, de jeito, de intuição. Trata-se de desenvolvimento de uma nova competência.

Toda a história começa quando você é promovido a gestor de uma equipe na qual atuava como vendedor.

Fui promovido a gestor e perdi o melhor vendedor da minha equipe, e agora?

Você sempre se dedicou bastante, aproveitou toda a orientação que recebeu, estudou seus produtos, desenvolveu estratégias de vendas próprias, cultivou uma carteira de clientes sólida, bateu as metas que foram estabelecidas consistentemente e quase todos os anos foi premiado por sua performance comercial.

Agora, enfim, você foi promovido! Virou chefe dos seus antigos colegas.

Você recebe a notícia com muita alegria, comemora em casa e até sai para jantar, afinal, após muitos anos de trabalho, você foi enfim reconhecido como esperava.

Você começou a se sentir ansioso e perguntar: estou mesmo preparado?

Então, você passa a se dar conta de que, mais do que fazer seu próprio trabalho (que dependia somente de você), vai ter que conquistar resultados por meio de outras pessoas.

Preciso entregar resultados por meio de outras pessoas e a minha equipe acabou de perder o melhor vendedor: eu

Você agora está sentado numa outra cadeira, veste novo chapéu. Chegou a sua vez de fazer as coisas que sempre quis que fizessem com você.

Muito além das metas

Uma das descobertas que um gestor comercial de primeira viagem faz é que o resultado não se restringe ao alcance de metas. Ele vai muito além:

É preciso entregar o faturamento e o volume, mas também cuidar de todos os outros indicadores relacionados à vendas;
Existem indicadores relacionados à gestão de pessoas como turnover, absenteísmo, horas extras, acidentes, férias e clima da equipe, por exemplo;
O gestor comercial também tem que estar atento aos custos da equipe, à aprovação de relatório de despesas, ao retorno sobre investimentos realizados;
Além disso, eistem reuniões com as áreas internas como logística, marketing, RH, produção, alguns comitês e diversos calls (muitos calls) dos quais você precisa participar;
E não podemos nos esquecer dos reportes diretos, indiretos e emergências que geram planilhas e mais planilhas de Excel, e apresentações (muitas apresentações) em PowerPoint com gráficos que precisam ser autoexplicativos.

Isso significa que não importa “somente” entregar o resultado, existe muita coisa entre uma meta recebida e uma meta batida com louvor.

Nessa hora, alguns líderes de primeira viagem começam a se questionar se vale mesmo a pena, se não era mais fácil continuar na sua “casinha”, com suas metas, seus clientes, seus desafios.

Encarando a realidade

Ao se tornar líder de uma equipe, em teoria, você deveria sair da operação e, para compensar a perda de um profissional como você na equipe, atuar como foco no desenvolvimento de outros vendedores de alta performance.

Esse é o seu plano inicial.

Mas liderar é equilibrar pessoas e resultados, e aí surge a seguinte questão:

A cobrança por metas começa a valer no primeiro dia de sua gestão. Normalmente não existe “tempo de carência”, não lhe dão um crachá “em treinamento”, você precisa “trocar o pneu com o carro andando”.

Nesse momento você começa a questionar seu plano que parecia infalível:

Quanto tempo será necessário para formar um time capaz de, sem seu melhor vendedor, alcançar os resultados pela empresa?
Consigo me dividir entre gerir o time e cuidar diretamente dos principais clientes?
Será que em vez de ensinar a fazer, não seja melhor que eles me vejam fazendo?

Em time que está ganhando se mexe sim

O ditado de que em time que está ganhando não se mexe há tempos deixou de ser uma verdade universal.

Por isso, é preciso olhar para o seu processo (e equipe) também no momento em que o resultado está bom.

Resultados bons podem estar camuflando processos ruins. E quando o processo é ruim, alguma coisa não vai bem.

Para identificar a qualidade do seu processo, sugiro que você se faça algumas perguntas e observe algumas questões:

Você se sente exausto por trabalhar demais?
Os clientes demandam a sua presença constantemente?
Você precisa se envolver em diversas fases da venda para que ela aconteça?
Você reclama de não ter tempo para participar de tantas reuniões internas e preparar tantas apresentações?
Há tempos você faz o seu próprio relatório de despesas?
Todas as vezes que a meta aumenta, a equipe reclama e diz não ser possível alcançá-la?
Você estica a corda das pessoas até o limite?
Há tempos você não promove (ou participa) de um happy-hour ou comemora os resulados com a equipe?
A segunda-feira lhe parece uma tortura?
Você sabe quem o substituirá nas férias?

ATENÇÃO: se você respondeu sim para pelo menos metade dessas perguntas, isso implica um sinal de alerta!

É provável que o seu modelo de gestão não seja sustentável, por mais que ela pareça funcionar. O modelo pode até estar sendo eficaz por proporcionar resultado, mas não é eficiente por estar à beira de um colapso geral.

Que caminho então eu devo seguir?

Você virou líder porque era o melhor.

Tiraram-no da posição na qual você atuava sozinho e fazia bonito porque acreditaram que você seria capaz de reproduzir a performance de vendas como líder. Confere?

Além disso, deram-lhe o cargo e arriscaram perder um bom vendedor.

Para que?

Para que você desenvolvesse outras pessoas.

Para que você multiplicasse seu conhecimento.

Para que você ampliasse sua atuação.

Mas então como fazer isso?

Uma premissa importante é entender que, para ensinar, treinar ou desenvolver alguém, não basta ter conhecimento. Isso é premissa. Asim como na venda, é preciso ampliar a visão sobre as características do produto e enxergar as limitações de quem vende, os desafios do contexto, o cliente e o processo, na liderança acontece o mesmo.

Pense no produto ou serviço que você vendia. Bastava ele ser bom ou você precisava se esforçar para acessar pessoas que se interessassem pelas suas aplicações e criar valor para elas?

O mesmo acontece com pessoas.

O “liderar pelo exemplo em vendas” não é simplesmente vender bem e gerar exemplo para equipe de como faz. É gerar exemplo dentro daquilo que esperam de você como líder.

Ou seja, a expectativa do time não é de que você os ajude a vender, mas sim que você os ensine a fazer isso melhor.

Oito dicas para novos gestores de vendas

Ao assumir a liderança comercial, principalmente em sua primeira gestão, você herda o “prato pronto”, ou seja, a equipe, os recursos e a meta.

Você normalmente não tem muita escolha…

Essa hernaça não é uma decisão sua, porém, como agir para conectar pessoas e resultados, é!

Prepare-se: Busque informações sobre cada membro da equipe para saber com quem está falando. Histórico de vendas, produtos que mais vendiam, o que nunca conseguiram vender (e por que), formação profissional, histórico de carreira e na empresa, avaliações de desempenho anteriores. Tenha muita clareza dos desafios da sua empresa que impactam diretamente na performance do time (achar que só a performance deles é impeditiva para o alcance das metas não vai gerar a empatia necessária para ajudá-los a superar). Tenha fundamentos para iniciar uma conversa franca.
Aproxime-se: Você certamente possuía algumas percepções sobre seus colegas, mas agora eles não são mais seus “colegas”. Eles fazem parte do seu time. Chegue perto, entendendo que cada um é diferente e que “atrás” de cada colaborador existe uma pessoa. Escolha uma abordagem para criar relevância na aproximação. Algo que desperte o interesse de cada indivíduo pela conversa. Seja um líder humano!
Investigue-os: Faça perguntas, perguntas e mais peguntas. Antes de sair inferindo, concentre-se em entender os desafios e a história (inclusive pessoal) de cada um. Promova o diálogo aberto, consultivo e construtivo pondo-se na postura de parceiro de meta, lembrando-se não somente das metas comerciais, mas que meta é coisa da vida.
Apresente soluções que gerem valor: Ao dar “dicas”, deixe de lado a abordagem modeladora do tipo: “Quando eu era vendedor…”. Promova a conexão entre os problemas que eles precisam resolver, ou sonhos que desejam realizar, com o que a alta performance em vendas tem a lhes oferecer. Lembre-se de que as pessoas não querem ser tratadas como você gostaria de ser tratado, mas, sim, como elas gostariam de ser tratadas. Ou seja, o que serve para um não necessariamente serve para o outro. Personalize o plano de desenvolvimento.
Negocie/Argumente/Solucione objeções: Ao perceber que determinada abordagem não criou valor, volte duas casas e faça mais perguntas. Algo não ficou claro o suficiente e demanda mais entendimento. Lembre-se: a objeção não é a você, é a mudança. Você está lidando com pessoas e tem o objetivo de torná-las melhores do que são. Conversas difíceis são necessárias, e só a partir delas uma solução voltada para o bem comum será encontrada e acatada.
Feche acordos: Crie compromissos, estipule prazos e calibre expectativas. É importante ter clareza de que as coisas não se resolvem de uma só vez. O ciclo de desenvolvimento é como o ciclo de vendas: cada contato precisa gerar um avanço.
Fidelize: Como líder, seu desafio não é criar seguidores, mas sim criar novos líderes. No seu caso, novos líderes de vendas! Para isso, como num processo de gestão de clientes, é preciso planejar cada approach, chegar junto por meio de coaching e feedback, acompanhar a evolução e agir proativamente, reconhecendo e corrigindo.
Humanize-se: Lembre-se, por trás de cada colaborador, existe uma pessoa e lembre-se de que você também é gente. Liderança é uma relação de gente lidando com gente.

Se você de fato deseja exercer sua liderança em toda a sua amplitude, precisará tomar decisões, estar disposto a implementá-las e ter a disciplina suficiente para não cair em tentações.

E então, pronto para liderar?